Дмитрий Свинаренко. Рост в 27 раз за 10 лет: как команда Microinvest создала кредитный портфель в 6,7 миллиардов леев

Интервью, проведённое Павлом Зинганом, с Дмитрием Свинаренко, исполнительным директором Microinvest

Дмитрий, добрый день. Перед встречей я просмотрел наше интервью, которое мы с вами проводили в самом начале пандемии. И обратил внимание, что этим летом у вас «личный» юбилей в Microinvest, 10 лет, как вы руководите компанией. Не ошибаюсь?

Да, в 2015 году я пришел в Microinvest с небольшой, но сплоченной и очень профессиональной командой. И за эти 10 лет нам удалось сделать даже больше, чем мы когда-то мечтали.

Вы скромничаете. Если посмотреть статистику финансового рынка Молдовы, то Microinvest занимает там пятую строчку, сразу после четырех крупнейших банков страны, опередив целый ряд других банков. И ведь, при этом, Microinvest не банк, не проводит расчетные операции для клиентов, не привлекает депозиты, только кредитует. Для красочности сравнения скажу, что результат похож на победу боксера-легковеса, который решил выступить в более тяжелой весовой категории, да ещё и с одной рукой за спиной.

Пример лестный, но не точно отражающий наши взаимоотношения с банковским сектором Молдовы. Бесспорно, мы конкурируем с банками на рынке кредитования, но, одновременно являемся и одним из клиентов банков, который приносит им значительные доходы. Но, в чем вы правы, результаты Microinvest можно считать экстраординарными. Мы, зачастую, росли темпами более 40% в год. Когда мы с командой пришли в 2015 году, то кредитный портфель Microinvest составлял 245 миллионов леев. Сейчас он – 6,7 миллиардов леев.

Включаю калькулятор. Считаю. Это получается рост в 27 раз! Не знаю, как вам удалось этого добиться, но результат и вправду феноменальный. Притом, что рынок был переполнен микрофинансовыми организациями, которые предоставляли кредиты. Мне кажется, что их было более ста.

140–160, не меньше.

Тогда вы точно можете написать целую книгу о секретах роста финансовой организации в кризисные периоды экономики. Потому что с 2015 года я не помню ни одного «безоблачного» года, не говоря о годах пандемии или годе начала войны в Украине. Тем более, есть ещё один повод обернуться назад и оценить прошедшее десятилетие. Мы же можем говорить о сделке, к которой сейчас готовиться Microinvest?

Вы имеете в виду переговоры между нашими акционерами и группой BT о покупке Microinvest? Да, это не секрет. У нас уже была схожая ситуация. В 2019 году так же был подписан договор с группой BT о намерениях по покупке, но тогда сделка не была завершена – глобальная пандемия внесла свои коррективы. Сейчас интересы группы представляет Victoriabank, договор о намерении снова подписан и мы, как одна из сторон, работаем сейчас над его реализацией.

Задам вопрос дилетанта, не могу сказать, что внимательно следил за этой информацией. Но я правильно понимаю, Victoriabank покупает ваш кредитный портфель?

Нет, речь не идет о том, что кредиты наших клиентов перейдут к Victoriabank. Мы продолжим работать как финансовая организация – просто изменится состав акционеров. Место текущей группы акционеров займет Victoriabank.

Ну так что, готовы подвести итоги десятилетия? Тем более, мне интересно с вашей помощью разрушить один стереотип. Был период, когда микрофинансовые организации снискали себе не самую лучшую репутацию: якобы их бизнес-модель построена на грабительских процентах и эксплуатации финансовой неграмотности и проблем населения. Но сейчас конкуренция на финансовом рынке очень серьезная, крупные банки активно борются за привлечение клиентов и, тем не менее, вы продолжаете наращивать кредитный портфель. А это значит, что клиенты уже осознанно продолжают выбирать Microinvest как партнёра?

Вы сразу задели несколько тем в одном вопросе. Давайте по порядку.

Если говорить о рынке небанковского кредитования в Молдове, то, действительно, был период, когда на рынке процветал не очень этичный финансовый инжиниринг. Клиентам выдавались кредиты в размерах, превышающих их платежеспособность, тем самым они загонялись в долги с максимально высокими процентными ставками и пенями. Меня радует, что этот период уже почти пройден. При этом хочу отметить, что Microinvest никогда не использовал и не рассматривал подобные модели. Мы развивались своим путем.

Наше ключевое отличие от большинства финансовых организаций, включая банки, заключается в том, что мы привлекаем финансовые средства из-за границы – в первую очередь для кредитования молдавского бизнеса. Мы постоянно сотрудничаем с более чем 15 зарубежными кредиторами – это, в том числе, деньги ряда правительственных организаций и специализированных фондов развития. Причём это именно заёмные средства, за них мы платим проценты. А поскольку мы кредитуем в основном в леях, привлечённые валютные средства размещаются на депозитах в молдавских банках, а леи для кредитования мы берем у этих же банков. Через 17 филиалов по всей стране мы выдавали и продолжаем выдавать кредиты, целью которых – является не просто закрытие финансовых разрывов, а содействие экономическому развитию и росту.

В качестве примера могу привести цифры: в кредитовании агросектора Молдовы только у одного банка кредитный портфель больше, чем у нас. Однако по количеству выданных кредитов агросектору мы занимаем первое место, опережая все банки страны.

Если раньше фундаментом кредитования Microinvest был микробизнес, то сейчас мы успешно развиваем устойчивые портфели и в сегменте средних предприятий, где клиенты выбирают даже суммы до 10 млн леев.

Прерву вас ради статистики, сколько сейчас у Microinvest заёмщиков?

Около 4000 юридических лиц и 38 000 клиентов в сфере ритейл-кредитования.

Впечатляющая цифра. Давайте продолжим разговор о том, чем Microinvest отличался от основной массы игроков на рынке…

Я рассказал, как формируются наши источники средств для кредитования. Любой профессионал понимает, что, с одной стороны, мы располагаем значительными средствами для кредитования, а с другой – эти фонды достаются нам существенно дороже, чем средства, которые привлекают молдавские банки. А это значит, что для успешной конкуренции на рынке нам нужны уникальные преимущества и ценность, которые мы можем предоставить нашим клиентам.

Так в чём отличие?

Назовем наш подход английским термином – tailor-made, то есть предоставление персонализированного решения под уникальные потребности клиента.

Тогда это объясняет причину, почему ваши клиенты готовы платить чуть дороже за ваши услуги. Знаете, с чем бы я это сравнил? Я уже лет двадцать брюки, костюмы и пальто не покупаю, а шью у одного и того же портного. Да, это получается дороже, чем в магазине, но это с лихвой компенсируется тем, как вещь сидит на мне, и, главное, тем, насколько мне в ней комфортно, ведь она пошита с учетом именно моих особенностей.

Хорошее сравнение. Мы смогли стать привлекательными для наших клиентов своим подходом в работе и условиями выдачи кредитов. Без преувеличения могу сказать, что беззалоговое кредитование, которое сейчас широко используется даже ведущими банками, многие годы было нашей инновацией для молдавского рынка. Причем речь идет не о выдаче кредита ради самой выдачи. Внутри компании выстроены надежные и чёткие регламенты определения рисков при выдаче кредитов. Но именно наш подход обеспечил клиентам два главных преимущества, которые привлекали их к Microinvest: скорость и гибкость.

Мы не заставляли клиента тратить время на то, что называется транзакционные издержки. Мы всегда были готовы сами приехать, вникнуть, подсказать и помочь собрать необходимые данные и документы

Получается, что ваше главное преимущество – это отношение к клиенту?

Да, но что примечательно, этого отношения можно добиться только через выстраивание уникальной корпоративной культуры. Это то, что я хотел бы обязательно отметить в интервью. Когда я пришел в компанию здесь царил индивидуалистический подход. Сотрудники на основных позициях были нацелены на выполнение показателей в рамках бонусной системы оплаты труда. Мы пошли на нетривиальное решение и по итогу отменили бонусную систему, даже для фронт-линии. Microinvest сейчас не группа коллег, где фокус каждого сотрудника сужается до сиюминутных показателей, а команда единомышленников, нацеленная на общий долгосрочный результат.

Другим ключевым элементом культуры является способность принимать решения в общих интересах компании, в противовес интересу своей индивидуальной роли, или своей мини-команды. Если привести один из моих личных примеров то, в момент назначения меня исполнительным директором, все управленческие полномочия были сосредоточены в руках именно этой должности. Это делало компанию зависимой от одного руководителя, что хорошо для него, но не для компании. Я кардинально пересмотрел этот принцип. Сейчас управление компанией в руках команды из пяти человек, что делает управление компанией более устойчивым, уменьшая зависимость от одного отдельного руководителя, а принятые решения становятся более сбалансированными. На практике это позволило команде менеджмента перераспределить роли и продолжить устойчивый рост, даже в период декретного отпуска одного из членов команды.

Вы много говорите о людях, о команде. Я и сам приверженец «человеческого касания» в любом, самом технологичном бизнесе. Но сейчас пришло время цифр. Банки вкладывают огромные средства в диджитализацию своей работы. Не проигрывают ли такие организации, как Microinvest, в этой гонке диджитализации?

Бизнес, без преувеличения, часто похож на айсберг, где подводная часть намного больше, чем верхушка, которую видят все. У Microinvest есть своя дочерняя IT-компания, с более чем 40 сотрудниками. Ее единственный клиент это сам Microinvest. С 2023 года наша IT-компания стала резидентом IT-парка.

И если первой задачей было закрыть собственные потребности в автоматизации бизнес-процессов, то сейчас мы развиваем и IT-решения для клиентов, от WEB-портала и WEB-кабинета до мобильного приложения. Например, с прошлого года мы запустили полный цикл цифрового ритейл кредитования, включая процесс онбординга, а также и дистанционное подписание контракта, и выдачу кредита.

Тем не менее, как бы у нас не развивались процессы диджитализации, мы продолжим сохранять тот уровень личного контакта с клиентом, который стал нашим конкурентным преимуществом.

Мы сейчас с вами, невольно, сделали ретроспективу последних десяти лет жизни Microinvest. Вы на пороге больших изменений. Что бы вы хотели пожелать команде Microinvest в будущем?

У нас есть нематериальный актив, который, на мой взгляд, стал главной причиной роста материальных активов. Это наша уникальная корпоративная культура. И я хочу пожелать сохранения этой культуры и духа команды в будущем.

Dmitrii Svinarenco. Creștere de peste 27 de ori în 10 ani: cum echipa Microinvest a ajuns la un portofoliu de credite de 6,7 miliarde lei

Interviu realizat de Pavel Zingan cu Dmitrii Svinarenco, Director Executiv Microinvest

Dmitrii, bună ziua. Înainte de întâlnirea noastră am răsfoit interviul pe care l-am realizat cu dvs. la începutul pandemiei. Și am observat că în această vară aveți un jubileu „personal” la Microinvest – 10 ani de când conduceți compania. Nu greșesc?

Da, în 2015 am venit la Microinvest alături de o echipă mică, dar unită și foarte profesionistă. În acești 10 ani am reușit să realizăm chiar mai mult decât visam atunci.

Sunteți modest. Dacă privim statisticile pieței financiare din Moldova, Microinvest se află pe locul cinci, imediat după cele mai mari patru bănci din țară, depășind o serie de alte bănci. Și totuși, Microinvest nu este bancă, nu efectuează operațiuni de plăți pentru clienți, nu atrage depozite, ci doar creditează. Ca să fac o comparație potrivită, este ca victoria unui boxer la categoria ușoară care a concurat la o categorie mai grea, și încă cu o mână la spate.

Frumoasă comparație, dar nu reflectă exact relația noastră cu sectorul bancar din Moldova. Desigur, noi concurăm cu băncile pe piața creditării, dar, în același timp, suntem și clienți ai băncilor, aducându-le venituri considerabile. Însă aveți dreptate – rezultatele Microinvest pot fi considerate extraordinare. Adesea am crescut cu peste 40% pe an. Când am venit cu echipa, în 2015, portofoliul de credite al Microinvest era de 245 milioane lei. Acum este de 6,7 miliarde lei.

Am nevoie să scot calculatorul ca să fac un calcul. Asta înseamnă o creștere de 27 de ori! Nu știu cum ați reușit, dar rezultatul este fenomenal. Mai ales că pe piață erau deja o mulțime de organizații de microfinanțare care ofereau credite. Îmi amintesc că erau peste o sută.

Între 140 și 160, cel puțin.

Ați putea scrie o carte despre secretele creșterii unei organizații financiare în perioade de criză. Din 2015 nu cred că a fost vreun an „liniștit”, fără să mai vorbim de perioada pandemiei sau anul începutului războiului din Ucraina. Și acum mai aveți un motiv să priviți înapoi și să evaluați deceniul trecut. Putem vorbi și despre tranzacția de care se pregătește Microinvest?

Vă referiți la negocierile dintre acționarii noștri și Grupul BT privind achiziția Microinvest? Da, nu este un secret. Am avut o situație similară în 2019, când s-a semnat un acord de intenție cu Grupul BT, dar tranzacția nu s-a finalizat – pandemia globală și-a spus cuvântul. Acum, interesele grupului sunt reprezentate de Victoriabank, acordul de intenție a fost din nou semnat, iar noi, ca una dintre părți, lucrăm la realizarea lui.

Nu pot spune că sunt inițiat în această temă și că am urmărit atent această informație. Dar înțeleg corect că Victoriabank cumpără portofoliul vostru de credite?

Nu, nu e vorba că împrumuturile clienților noștri vor trece la Victoriabank. Vom continua să activăm ca organizație financiară – doar structura acționariatului se schimbă. Actualii acționari vor fi înlocuiți de Victoriabank.

Acum, după atâtea schimbări sunteți gata să trageți linia acestor 10 ani? Aș vrea, ca împreună să demontăm un stereotip. A fost o perioadă în care organizațiile de microfinanțare nu aveau cea mai bună reputație: se spunea că modelul lor de afaceri se baza pe dobânzi exagerate și pe exploatarea lipsei de educație financiară a populației. Acum, concurența pe piața financiară este foarte puternică, băncile mari luptă activ pentru clienți și totuși voi continuați să creșteți portofoliul. Asta înseamnă că oamenii aleg Microinvest conștient, ca partener?

Ați atins mai multe subiecte într-o singură întrebare. Să le luăm pe rând.

Dacă vorbim despre piața creditării nebancare din Moldova, da, a existat o perioadă în care erau practici financiare mai puțin etice. Se acordau credite care depășeau capacitatea de plată a clienților, împingându-i în datorii cu dobânzi și penalități maxime. Mă bucur că această perioadă este aproape depășită. Vreau să subliniez că Microinvest nu a folosit și nu a luat în calcul astfel de modele. Noi am crescut parcurgând drumul nostru.

Diferența cheie dintre noi și majoritatea instituțiilor financiare, inclusiv băncile, este că atragem fonduri din afara țării – în special pentru creditarea businessului din Moldova. Colaborăm constant cu peste 15 creditori străini – inclusiv organizații guvernamentale și fonduri de dezvoltare. Aceste fonduri sunt împrumutate, plătim dobânzi pentru ele. Pentru că în majoritatea cazurilor credităm în lei, plasăm valuta în depozite în băncile moldovenești și luăm lei de la aceste bănci pentru creditare. Prin intermediul celor 17 oficii secundare din țară acordăm credite menite nu doar să acopere goluri financiare, ci să stimuleze dezvoltarea și creșterea economică.

Un exemplu sugestiv: în finanțarea sectorului agricol, doar o singură bancă are un portofoliu mai mare decât al nostru. Dar după numărul de credite acordate în agricultură, suntem pe primul loc, înaintea tuturor băncilor din țară.

Dacă în trecut baza portofoliului de creditare Microinvest erau microîntreprinderile, acum dezvoltăm cu succes portofolii solide și în segmentul întreprinderilor mijlocii, unde clienții optează chiar și pentru sume de până la 10 milioane de lei.

Vă întrerup pentru o concretizare statistică. Câți clienți are Microinvest în prezent?

Aproximativ 4000 de antreprenori și 38000 de clienți retail.

Impresionant. Să continuăm discuția despre ceea ce a diferențiat Microinvest de majoritatea jucătorilor de pe piață…

Mai sus am explicat cum identificăm și formăm sursele noastre de finanțare. Orice specialist din domeniu înțelege că pe de o parte avem fonduri considerabile pentru creditare, dar ele ne costă mai mult decât costul resurselor atrase de băncile moldovenești. Asta înseamnă că, pentru a concura, trebuie să oferim avantaje și valori unice clienților noștri.

Și totuși, prin ce vă diferențiați?

Putem descrie abordarea noastră prin termenul englezesc tailor-made: oferirea soluțiilor personalizate, adaptate nevoilor individuale ale fiecărui client.

Acum e mai clar de ce clienții sunt dispuși să plătească mai mult. Aș compara cu următoarea situație: de 20 de ani nu mai cumpăr costume din magazin, ci doar de la croitorul meu. Plătesc mai mult, dar primesc exact ce mi se potrivește și în ce mă simt confortabil.

O comparație bună. Noi am devenit atractivi pentru clienți prin modul în care lucrăm și prin condițiile pe care le oferim. Pot spune fără exagerare, creditarea fără gaj, avantaj folosit acum și de majoritatea băncilor mari, a fost mult timp inovația noastră pe piața din Moldova. Și nu vorbim doar despre acordarea creditelor. În interiorul companiei avem reguli clare de evaluare a riscului. Dar anume prin abordarea noastră personalizată am reușit să oferim două avantaje primordiale pentru clienți, precum viteza și flexibilitatea.

Noi nu am impus clienții să piardă timp cu costuri de tranzacție. Mereu am fost gata să mergem noi la ei, să analizăm și înțelegem pe deplin situația, să-i ajutăm cu datele și actele necesare, evitând birocrația.

Deci principalul avantaj este relația cu clientul?

Da, dar cel mai important, acest lucru e posibil doar printr-o cultură organizațională unică. Mi-am dorit să evidențiez anume acest moment în interviu. Când am venit la Microinvest, era o abordare individualistă. Angajații din pozițiile-cheie erau concentrați pe îndeplinirea indicatorilor în cadrul sistemului de remunerare bazat pe bonusuri. Atunci am luat decizia neobișnuită de a elimina sistemul de bonusuri, inclusiv pentru front-line. Acum, Microinvest nu este un grup de colegi preocupați doar de scopurile individuale, ci o echipă unită, orientată spre rezultate comune pe termen lung.

Alt element-cheie este capacitatea de a lua decizii în interesul companiei, nu doar al propriei funcții. Dacă ar fi să dau un exemplu personal: în momentul numirii mele ca director executiv, toate atribuțiile de conducere erau concentrate în mâinile acestei funcții. Acest lucru făcea compania dependentă de un singur lider, ceea ce era benefic pentru el, dar nu și pentru companie. Am revizuit radical acest principiu. Acum, conducerea companiei este în mâinile unei echipe de cinci persoane, ceea ce face managementul mai stabil, reducând dependența de un singur lider, iar deciziile adoptate sunt mai echilibrate. În practică, acest lucru a permis echipei de management să își redistribuie rolurile și să continue creșterea sustenabilă, chiar și în perioada concediului de maternitate al unuia dintre membrii echipei.

Vorbiți mult despre oameni, despre echipă. Și eu sunt adeptul „contactului uman” în orice afacere, oricât de tehnologică ar fi. Dar haideți să vorbim și despre cifre. Băncile investesc sume considerabile în digitalizarea activității lor. Nu riscă organizațiile precum Microinvest să piardă în această cursă a digitalizării?

Afacerea, fără exagerare, seamănă adesea cu un aisberg, unde partea ascunsă sub apă este mult mai mare decât vârful vizibil tuturor. Microinvest are propria companie IT afiliată, cu peste 40 de angajați. Singurul ei client este chiar Microinvest. Din 2023, compania noastră IT este rezidentă în IT Park.

Dacă inițial obiectivul principal era să acoperim nevoile interne de automatizare a proceselor de afaceri, acum dezvoltăm și soluții IT pentru clienți, de la portalul web și cabinetul web până la aplicația mobilă. De exemplu, anul trecut am lansat un flux complet digital pentru creditarea retail, care include procesul de onboarding, semnarea contractului la distanță și acordarea creditului.

Totuși, indiferent cum se vor dezvolta procesele noastre de digitalizare, vom continua să păstrăm acel nivel de contact personal cu clientul, care a devenit avantajul nostru competitiv.

Am făcut acum, fără să vrem, o retrospectivă a ultimilor zece ani ai Microinvest. Sunteți la pragul unor schimbări importante. Ce ați vrea să le urați colegilor din Microinvest pentru viitor?

Avem un activ nematerial, care după părerea mea a fost cheia creșterii activelor materiale: cultura noastră organizațională unică. Vreau să păstrăm această cultură și spiritul de echipă și în viitor.